Moet ik die veranderplannen nog serieus nemen?

‘Het moet allemaal nog wat concreter,’ zei een telefonerende mevrouw in de trein. Ik zat in dezelfde coupé en kon van Antwerpen naar Utrecht meeluisteren. Haar verhaal was onmogelijk te negeren, zo hard praatte ze in haar smartphone. Ze had de vanzelfsprekende luidruchtigheid waarmee ze al mijn vooroordelen (sorry…) bevestigde over een bepaald slag (interim) managers. Ik zag haar LinkedInprofiel al voor me: daarin stond vast de term verandermanagement prominent vermeld.

‘Het moet allemaal nog wat concreter,’ herhaalde ze een paar keer. Ze wilde haar correcties op Het Veranderplan bespreken, ‘dus ik begin maar meteen te zenden!’ Als iemand zoiets in volle ernst zegt, word ik nieuwsgierig. Dan ga ik meeluisteren. Ze had het over outputsturing. Over de juiste focus. Over medewerkers in hun verantwoordelijkheid zetten. Nog meer over outputsturing. Over doorleven van het probleem aan de voorkant. Over de oplossing op probleemdefinitieniveau. Over sense of urgency op de groep overbrengen zodat die onomkeerbaar de verantwoordelijkheid neemt.

Ik was eigenlijk wel benieuwd wanneer het nu eens echt wat concreter begon te worden. De ene na de andere term uit managementboeken vloog door de treincoupé. Van die boeken waarin ook termen staan zoals ‘mensen meekrijgen’. Als dat positief bedoeld wordt en het gaat over gezamenlijk in de goede richting werken, dan kan ik ermee leven. Maar het heeft soms zo’n ondertoon van ‘we geven dom vee wat gerichte tikken zodat ze de kant opgaan die wij willen’. En dat vind ik nogal beledigend voor goed opgeleide professionals die bewust hebben gekozen om bepaald werk te doen en intrinsiek gemotiveerd zijn. Het enige wat ze nodig hebben, is de ruimte en steun om hun werk goed te doen. Dan krijg je mensen mee.

Maar-eh, het moest wat concreter, toch? Dus ik bleef het telefoongesprek volgen. Over wat voor medewerkers en wat voor output zou zij het hebben? Dat zou snel duidelijk worden want, zo gaf ze aan: ‘Ik wil niet in abstracties terechtkomen.’ Ze ging vrolijk door. Over dat Het Veranderplan wél goed is. Over de eigen kracht van de managers waarmee zij kunnen bijdragen aan de missie en visie van de organisatie. Over onomkeerbare resultaatafspraken. Over criteria en oplossingen. Over echt commitment creëren. Over de film niet stil kunnen zetten… Eh nee, dat lijkt me logisch. Alles is permanent in beweging. De buitenwereld verandert, binnen in de organisatie gebeurt van alles, mensen ontwikkelen zich. Managen is toch per definitie omgaan met verandering? Als je dat ontkent en in de illusie blijft hangen dat je zaken ‘bij het oude’ kunt laten, raak je het contact met de realiteit kwijt. En ga je verandermanagement inzetten als een te lang uitgestelde correctiebeweging. Een vorm van achter de feiten aanlopen. En dáár worden mensen moe van. Verandermoe. Had ik de telefonerende mevrouw moeten suggereren om een woord als ‘verandertraject’ niet meer te gebruiken? Of zou ze not amused zijn als bleek dat ik zat mee te luisteren?

Ik was benieuwd naar de ontknoping: wat, waarheen, waarom? Helaas miste ik toen een stuk van haar verhaal. De conducteur kwam er via de intercom tussendoor met de mededeling dat we vertraging zouden oplopen door kapotte seinen. Ik kon de draad weer oppakken bij nog meer outputsturing. Over inhoudelijke terugkoppeling, over een minibenchmark maken, over individuele resultaatdoelstellingen vertalen naar… – shit, weer de conducteur over de vertraging – … over dingen scherp krijgen. En zo ging het al een half uur over Het Veranderplan, zonder ook maar een hint wie wat waar moest veranderen. Ging het over een ziekenhuis, een woningbouwcorporatie, een politiekorps? Ging het over verpleegkundigen? Monteurs? Verkopers? Over wat voor output ging het? Fietsen? Raketten? Opgeloste moordzaken? Patiënten?

Ze kwam nu pas echt op stoom en had ‘t over de kwetsbaarheid van de archetypische rollen. Over de lading waarmee je iets inbrengt. Over een rapport over kernwaarden. Over nog meer rapporten. Over genoeg stevigheid van de regiodirectie en genoeg openheid van de centrale directie. En over dat we morgen om tien uur beginnen, maar dat het wel fijn is om er iets eerder te zijn. Na drie kwartier telefoneren en ondanks haar opmerking dat het wel wat concreter mocht, had ik geen enkel aanknopingspunt wie waar waarom moest veranderen.

Ik hoop natuurlijk dat haar presentatie goed ging. Dat de medewerkers in de organisatie Het Veranderplan wel snappen en dat ze met de outputsturing de ruimte krijgen om te doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben. Maar op welke output zou die telefonerende mevrouw zelf gestuurd worden? Ik vraag het me nog steeds af.

Dit is een van de 38 hoofdstukken (een van mijn favorieten 😉 uit mijn net verschenen boek Losser werken. Ben je nieuwsgierig naar het boek? Of zoek je iemand die je helpt de communicatie van je organisatie een stap concreter te maken? Stuur me dan een bericht. Dan maken we snel concrete stappen.